在大多數(shù)組織的績效評估中，至少有90%的員工被認為高于平均水平。這在統(tǒng)計學上是不可能的，但在情感上是不可避免的。老板不喜歡給出壞消息，團隊成員也不喜歡得到壞消息。因此，人們幻想大多數(shù)人都高于平均水平。但是，在某些時候，領導者必須處理現(xiàn)實的問題，即并非每個人都達到預期。

一些公司的極端反應是每年解雇表現(xiàn)最差的10%的員工。不過采取這種方法的公司會發(fā)現(xiàn)，它是助長分裂和辦公室政治的好方法。這也是失去人才的好方法：即使是表現(xiàn)最好的人，也會在某一段時間因為很多原因（包括運氣不好）表現(xiàn)很差。

01
先理解，再判斷

如果你認為一個團隊成員的表現(xiàn)沒有達到預期，你應該先尋求理解，再做出判斷。一旦做出判斷，你就會找出大量的證據(jù)來支持你最初的偏見。

確認性偏差讓我們盲目：我們不可能看到與我們的判斷相矛盾的證據(jù)，或我們會找到理由駁回這些證據(jù)。一開始有幫助的是理解力，而非判斷力。

你可以通過在以下四個方面提出問題促進理解。

☆ 1. 照照鏡子

人們很容易把信心誤認為能力，把缺乏信心看作缺乏能力的標志。更危險的是，人們很容易不喜歡在工作中遇到不同或不尋常風格的人。如果你通過一個充滿不喜歡的有色濾鏡看待某人的表現(xiàn)，那么你就很容易對這個人和他的表現(xiàn)做出負面評價。

問問自己，你是否喜歡你正在評估的團隊成員。如果你喜歡他們，你會給出正面的評價；如果你不喜歡他們，那是一個警告信號。拋開你的個人偏見，傾聽第三方對他們的看法，并嘗試客觀地了解他們的表現(xiàn)。

☆ 2. 了解情況

我們都時時面對掙扎。很少有領導者能聲稱自己從未經(jīng)歷過挫折。當我們掙扎時，我們會找到很多原因。

● 我被賦予了完全不合理的目標。

● 我沒有得到管理層的支持。

● 供應商、其他部門和同事讓我失望。

● 我沒有足夠的預算和資源。

● 我在錯誤的職位上。

● 我的家庭情況非常困難/ 我患有嚴重疾病。

總的來說，我們經(jīng)常會找到很好的理由來解釋為什么未達成期望不是我們的錯。當我們找借口時，它們是完全有效的理由；當一個團隊成員提出同樣的借口時，我們會對他不承擔責任感到憤怒。這將是一場在模棱兩可的灰色地帶進行的對話。

拋開你的個人偏見，在適當?shù)臅r候，通過團隊成員的角度看世界。他可能有一個合理的情況，在這種情況下，你需要專注于改變情況，而不是改變這個人。

☆ 3. 了解過程而非結(jié)果

每個人都有一些灰暗時刻：世界幾近崩潰，一切都是錯的。在這些時刻，無論作為團隊成員還是團隊領導者，你都可能得出完全錯誤的結(jié)論：你可能認為團隊成員不能勝任這項工作。

如果你所做的只是看災難性的結(jié)果，你就很難對績效得出一個積極的結(jié)論。這是退后一步觀看整個過程，而不只是結(jié)果的時刻。如果你或你的團隊成員能在遇到困難時退后一步，你們就會發(fā)現(xiàn)這是一個有用的應對措施。

當你回顧整個項目時，看看你或你的團隊成員在過去一年、兩年或三年里的進步。如果你發(fā)現(xiàn)項目沒有進展，或者不斷被卡住，那么這顯然是一個警告信號。但更多時候，你會發(fā)現(xiàn)項目已經(jīng)取得進展。與觀看災難性的結(jié)果相比，回顧整個過程將為你提供一個更積極和富有成效的視角。

員工明顯的“職業(yè)死亡”歷程有一些經(jīng)典的模式。

● 一再未能遵守最后期限或達成最終目標，隨后懇求改變最后期限或目標，并否認這些最后期限或目標首先是公平的、可實現(xiàn)的或明確的。

● 不承擔責任：責怪他人。

● 當事情出錯時溝通不清，進行“他說/我說/她說/我說/他們說”的討論。

● 變得隱形：在最后階段，病假和其他缺勤時間增加。

● 同事們的投訴越來越直接。

如果這是你正在經(jīng)歷的事情，那么現(xiàn)在是時候讓該團隊成員在組織內(nèi)或組織外尋找一個不同的崗位了。這是一場你必須面對的艱難對話，因為最終，組織的生存優(yōu)先于個人的生存。

☆ 4. 評估反應

最優(yōu)秀的專業(yè)人士會把挫折看作學習和重新定位的絕佳機會。他們不會逃避挫折，他們會向前一步并從中學習。向前一步意味著他們將承擔責任、清晰地溝通、保持可見性并解決問題。這樣做的團隊成員更有可能成功而不是失敗。

相比之下，那些逃避責任、分散責任、滿是借口且未能及時采取行動的人，正是仍在掙扎且將來也可能掙扎的人。一個人對待挫折的反應，將決定你要與他開展一場更進一步的積極對話，還是開展一場請他離開的艱難談話。

02
艱難的談話

沒有人喜歡艱難的談話。艱難意味著人們經(jīng)?；乇苓@類談話，而問題也會因此持續(xù)發(fā)酵。如果幸運的話，問題會自行解決；更多的時候，問題會愈演愈烈，談話變得更加艱難。領導者不能一直高枕無憂，你必須及時、適當?shù)靥幚砗闷D難的問題。

下面提供了10條建議，幫助你將艱難的談話變得富有成效。

☆ 1. 明確目標

通過談話明確你想要實現(xiàn)的目標。你應該預判談話的結(jié)果：談話結(jié)束后會有什么改善或改進？發(fā)泄你的憤怒、斥責別人或義憤填膺可能會讓你感覺更好，但這些無助于改善你們的關系，也不會提升業(yè)績。

☆ 2. 做好準備

努力了解情況：從同事那里尋找正確的數(shù)據(jù)或觀點。由于誤會，很多艱難的談話會變得更加艱難。因此從一開始就要消除誤會。然后確保你選對時間和地點開展談話。

所謂正確的時間，是指在當事人記憶仍然清晰的時候開展談話，當然也不能選擇大家的情緒還沒有完全平靜下來的時候。找到合適的地點，在私密的場合進行，也就是只有你們兩個人的地方。

☆ 3. 闡明議題和目標

談話最艱難的部分就是開始。說明議題，切中要害，保證談話有一個建設性的結(jié)果。你可以這樣開始：“我們的重要客戶在上次會議上的反響很糟糕。我們談談該怎么應對，以便在將來得到滿意的反饋?！?

避免這樣的開始：“你讓客戶很失望，談談這是怎么回事吧。”這種說法不會產(chǎn)生積極的結(jié)果，只會導致沖突。

☆ 4. 爭取理解

避免誤會，從問題開始。開放式問題會鼓勵對方做出充分的回答。例如“談談事情的經(jīng)過，還有你是怎么看的”，你可能還需要確定問題是否真的存在，因此要說“你想在這個會議上達成什么目標”。你還可以用封閉式問題進一步推動對方，比如：“這真的是你想要的結(jié)果嗎？”

☆ 5. 不要離題

當對方開始否認（“沒有什么問題呀”）、回避（談論其他問題或計劃）或爭論（“我說/她說/但是他沒有/我的意思是/他們不愿意/那你為什么不”一類的辯解）時，艱難的談話會變得更加艱難。關鍵在于讓談話圍繞未來的目標：你要緊緊圍繞目標，不要離題。

☆ 6. 保持尊重

永遠不要貶低任何人，尤其是在形勢緊張的情況下。不要帶有個人情緒，如果有人變得情緒激動，甚至流下眼淚，那就休息一下，讓對方平靜下來，這樣討論才會更加理智，更有成效。這樣也可以避免別人說你乘人之危。

☆ 7. 注意言行

注意你的語言、語氣和肢體語言。避免過度自衛(wèi)、帶有侵略性或情緒化的狀態(tài)：一旦你表現(xiàn)出這樣的傾向，談話就無法完成。談話之前靜靜地想一想，以便你能為談話做好準備，沉著冷靜地開展談話，表現(xiàn)出專業(yè)水準。

☆ 8. 共同解決問題

如果你已經(jīng)想到自認為完美的解決方案，不要說出來，而是詢問對方會怎么辦。他們有可能想到更好的解決辦法，如果辦法是他們自己的，他們會更投入，努力將其變?yōu)楝F(xiàn)實。如果你把想法強加給他們，他們可能會努力證明你的想法多么愚蠢而無效。

☆ 9. 確保達成一致意見

一個常見的錯誤是交談結(jié)束后，雙方看起來都很開心，但是沒有達成一致意見。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你們離開時仍然各持己見，談話的效果瞬間土崩瓦解。談話結(jié)束時，詢問對方接下來會怎么辦。如果他說的和你期待的一樣，你們就達成了一致意見，否則，你就應該知道你還要做更多工作。

☆ 10. 一定要開展談話

這是最關鍵的一點。不要回避任何艱難的談話，不要將問題推給上司或同事。這種談話永遠都不會完美，但是你經(jīng)歷得越多，你就越擅長，越能讓談話變得富有成效。

并非所有艱難的談話都是公開的。如果你要宣布關于薪酬、獎金、晉升、任務或工作前景的壞消息，那么就沒有必要進行虛偽的公開討論。你需要做好準備、保持尊重、注意言行。但是你要快刀斬亂麻，直截了當?shù)匦級南?。避免過多地解釋或討論，否則只會讓問題變得更加混亂，也給了別人和你討價還價或跟你裝可憐的機會。只有等大家明白并接受了你的決定后，你才能做出解釋或繼續(xù)下一步。

如果想成為領導者，你就必須應對艱難的事務?？上驳氖?，你經(jīng)歷得越多，處理它們就越容易，越得心應手。

作者：喬·歐文（Jo Owen），領導學領域的演講家和實踐家，企業(yè)教練。本文摘編自他的著作《框架領導力》，人民郵電出版社出版。