績效一直都是各企業(yè)非常重視的問題，但是傳統(tǒng)的績效管理通常只對每個員工的績效感興趣，而對個人績效與企業(yè)整體績效之間的考量較少。

這就容易導(dǎo)致兩種問題：盡管單個員工的工作統(tǒng)效得到了提升，然而對整個團隊和企業(yè)來講績效卻在原地踏步，企業(yè)對戰(zhàn)略布局和方向進行了調(diào)整，然而企業(yè)依舊用原來的已經(jīng)過時的績效考核及管理制度對員工進行管理。

1、薪酬績效是一個雙贏的設(shè)計

薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心的目的就是賺錢，怎么才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現(xiàn)持續(xù)盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。

從員工層面來說，大家來上班都是求財，但為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應(yīng)該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續(xù)增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

每個老板要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設(shè)計，而不是對賭。

2、控制人力成本是HR的第一指標

薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。

控制人力成本有兩個方法：

第一是 改變過去的績效方式，

第二是 改變激勵模式。

HR要做的是，錢要花在有效的地方，每付一份人力成本都應(yīng)該有相對應(yīng)的產(chǎn)出，這就是薪酬績效的核心點。HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。

優(yōu)秀的公司大概占15%，這是非常優(yōu)秀的公司；差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發(fā)工資了。

3、薪酬績效的核心

如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。

所以真正的薪酬設(shè)計是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來超越歷史業(yè)績、能不斷做出來新的業(yè)績指標。

一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設(shè)計的根本。

4、深入剖析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯

怎么來操作？在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現(xiàn)在績效狀況，預(yù)期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次預(yù)估人均產(chǎn)值提高多少，這是薪酬績效的目標。

再往下是要對整個公司現(xiàn)有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設(shè)計到位，這是第一個動作。

5、固定工資怎么開

關(guān)于固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：

1）固定工資要跟市場對接；

2）固定工資要按級別來設(shè)定。

HR需要有以下幾個動作：

1）需要把人按公司的崗位序列理出來，基于崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設(shè)定完等級之后要有一個基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人）。

2） 然后是你要去寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點是基于崗位等級對應(yīng)的標準是什么，什么情況下可以評為助理、專員、高級專員，基于什么樣的條件和工作結(jié)果來認定，這是任職資格里做的事情。

6、薪酬調(diào)查與崗位等級標準

固定工資里，最重要的動作一個是薪酬調(diào)查，一個是任職資格。薪酬調(diào)查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數(shù)據(jù)做對接，有以下幾種辦法：

1）在市場上找一個調(diào)查報告，看看同行業(yè)公司給多少錢。

2）第二種方法是自己調(diào)查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責(zé)人，招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設(shè)計的基本思想。

3）還有一種辦法是組織行業(yè)內(nèi)的人自己調(diào)查。把各類數(shù)據(jù)輸入進去大家一起做一個調(diào)研，這種報告就非常有價值。

7、激活個體—基于崗位激勵的獎金與績效設(shè)計

浮動工資很復(fù)雜，既要基于崗位完成時效，還要基于項目來激勵設(shè)計，都要跟績效掛鉤。

比如，經(jīng)理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬變成1.8萬。

員工的個人績效獎金：一個員工月薪5000元，他要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發(fā)3000元，哪些情況下發(fā)1000元，哪些情況下發(fā)2000元。

至于公司的核心崗位：一句話說明崗位和部門存在的價值。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什么，拿到什么結(jié)果才是牛的?；谶@個結(jié)果寫KPI，再去給員工設(shè)定一個激勵方案。

8、激活團隊—項目制激勵

基于項目的激勵模式，里面有兩種方案。

短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應(yīng)激勵。要判斷什么樣的項目才是可以被激勵的。

長期的項目，比如，公司有一個研發(fā)項目，周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風(fēng)險投資。前期是這個項目收益是可以共享的。

總結(jié)下來，項目制與前面是基于崗位的核心關(guān)鍵點不同。

項目制是以關(guān)鍵產(chǎn)出為核心的。

無論是項目還是崗位，最最核心的是關(guān)注產(chǎn)出：產(chǎn)出什么就對應(yīng)什么激勵，績效管理最核心的思想不是只做一個考核，最核心的點是關(guān)注“關(guān)鍵產(chǎn)出”。

9、簡化績效—讓考核變得更簡單

崗位的KPI梳理，過去我們的方法做得很復(fù)雜：調(diào)研、訪談等等。

只要把所有的業(yè)務(wù)單元聚一起，一句話說明白這個崗位到底是干什么的，把崗位存在價值寫清楚；

第二個是準確說出這個崗位產(chǎn)出是什么。

梳理完之后績效中一定要跟獎勵掛鉤，不跟獎勵掛鉤的績效都沒有意義。

10、薪酬績效的核心在于人才得到充分激勵—讓考核變得更簡單

如何去控制人力成本？是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。

真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。

所以真正的薪酬設(shè)計是圍繞著如何去激活人才，讓人才充分發(fā)揮，這樣才能做出來超越歷史業(yè)績、能不斷做出來新的業(yè)績指標。一切以“激活人才”為核心，這是薪酬激勵設(shè)計的根本。